Organisatoriske selvmål - Uddrag fra min afhandling om coaching episode 19, Muligheden Uden Valg!

Mulighed uden valg - italesættelsens og coachingens oxymoron:

“Argumentationer for det udviklende arbejde, den ansvarstagende medarbejder, den hele med-arbejder osv., bliver selvvaccinerende. Man kan kun være for.”

“(Den nye medarbejdersemantik) ser heller ikke, hvordan den afviser bestemte kodninger af kommunikationen, og det giver tempofordel: Når alt, hvad vi siger og gør, er udtryk for det oplagt rigtige, behøver vi ikke at bruge tid på refleksioner. Men prisen er blindhed.”

Citaterne er hentet hos Åkerstrøm Andersen og illustrerer kort og præcist en vigtig problemstilling, når man tilskriver den “ønskværdige” medarbejder en række karakteristika og samtidig præger livsforløbets medie ind i organisationer.

Litteraturen i gennemgangen af coaching tager langt hen ad vejen ikke selv højde for kodningernes negativværdier men fremstiller fx “potentiale”, “omstilling”, “empowerment” og “ansvarlighed” som ikke blot uundgåelige faktorer men også indirekte som krav til medarbejderen, der udelukkende er i dennes favør. Begreberne bliver brugt som sandhedsværdier, og deres relevans i “omverdenen” bliver taget for givet.

Hvis vi forholder os til denne afhandlings systemteoretiske og måske endnu vigtigere socialkonstruktionistiske indgangsvinkel, så er kommunikationen om medarbejderen og omverdenen det eneste mulige. Det er ikke tingen i sig selv, det er måden, der tales om tingen på, uagtet om denne “ting” er omverdenen eller medarbejderen. Postulatet herfra er på ingen måde at de problemstillinger, der berøres angående arbejdsmarkedet, ikke eksisterer “derude” men blot i tråd med Luhmanns teorier, at en bestemt italesættelse/kodificering har nogle medbetydninger, hvis negativværdier ikke bliver diskuteret.

Selv om coaching i lyset af systemteoretiske rammer, som postuleret ovenfor, kan anvendes til kompleksitetsreduktion, tilskrivning af mening gennem refleksion, som et iagttagelsespunkt, som en måde at begribe kommunikation og forståelse på, og som en tilgang til mennesket som “selvorganiserende” i stedet for en tom container, hvori information kan hældes, så er det vigtigt, at disse problemstillinger også bliver belyst ud fra en anden iagttagelse; nemlig coachingens blinde plet.

Lederskabet sparer tid ved ikke at betænke begge sider af coachingens binære koder, og alle systemer er nødt til at udvikle redundans for at kunne håndtere kompleksitet. Netop derfor bør andre iagttagelser (anden ordens iagttagelser) forsøge at kaste et blik på de blinde pletter, der opstår, når coachingen beskriver sig selv.

Åkerstrøm Andersen foreslår først og fremmest, at medarbejderens rettigheder bliver glemt som tema i en udviklingskultur, hvor det heller ikke er muligt at sammentænke kodificeringer, når disse betragter sig selv som “afløsere” af andre kodificeringer.

Samtidig har medarbejderen heller ikke mulighed for at melde sig ud af en bestemt kommunikation eller kodificering uden, at denne medarbejder samtidig afvikler sig selv både personligt og organisatorisk. Hvis den ansatte ikke accepterer kodificeringer som “ansvar”, “potentialeoptimering” og “forandringsparathed” eller foretager et tillidsmæssigt hop ud i en havn, hvor lederen har den eneste redningsvest, så melder denne medarbejder sig ud af den selvbeskrivelse og den semantik, som ledelsesrationaliteten og coachingen opererer igennem; man hører ikke længere under de koder, som den organisatoriske inklusionsmekanisme anvender.

“Den måske vigtigste forandring i forhold til ældre magtteorier ligger i, at teorien om kommunikationsmedier forstår fænomenet magt på baggrund af en differens mellem kode og kommunikationsproces og derfor ikke er i stand til at lade magt være tilskrevet en partner som egenskab eller som evne. Magt “er” en kodestyret kommunikation.”

Luhmanns begreb om dobbeltkontingens, der beskrev egos usikkerhed over for ikke-determineretheden i alters adfærd, rummer et koordinationsproblem, eftersom alters handlinger aldrig er hverken nødvendige eller umulige. Når social orden alligevel kommer i stand og reproduceres, så sker det gennem en kommunikativ selektionsregulering eller m.a.o. en sandsynliggørelse af bestemte kommunikative udfald, hvis nodalpunkt er symbolsk generaliserede kommunikationsmedier.

Et af disse symbolsk generaliserede medier er magt. Hos Luhmann skal magt forstås som en relation mellem to handlinger, der forøger sandsynligheden af bestemte udfald og på den måde regulerer handlingskontingens. Inklusionssemantik som fx “ansvarlighed”, “potentialeoptimering” og “selvledelse” regulerer handlingsrummet for medarbejderen, hvor dennes manglende realisering af semantikkernes forventningsstrukturer er, overlagt eller ej, ensbetydende med eksklusion. En sådan “regulering” er synonymt med magt for Luhmann.

Yderligere bør det også betragtes, at når organisationer bliver “fladere”, og ledere fordeler ansvar og beslutningsmuligheder ud til medarbejderne, så udstrækker lederen det potentielle handlingsomfang i organisationen. Selvom dette lyder som en deregulatorisk mekanisme, så bliver slutresultatet, at lederen får adgang til en langt større beslutningskapacitet, der så at sige regulerer sig selv gennem semantikken.

Helt konkret at organisationen på forhånd afstedkommer en række forventningsstrukturer via dens historicitet, hvorunder illusionen om selvledelse kan forekomme og bidrage til, at medarbejderne realiserer sig selv gennem den selektionsfrihed (deres frie valg af selv-ledelse), de illusorisk føler sig tilskrevet via bemyndigelse. Man bør således stille sig selv det spørgsmål, om medarbejdere i en organisation overhovedet er i stand til at fravriste sig de organisatoriske forventningsstrukturer og handle “frit”?

Analogt hertil spørger Luhmann sig selv;

“Hvad sker der i et system, som uddifferentierer en refleksionsoverlegen del og iagttager den, således at den iagttagne så at sige ville være nødt til at reflektere det ind i den iagttagne refleksionskapacitet, at den bliver iagttaget, og at systemet, når det begynder at blive planlagt, ikke mere er det samme, men at folk derimod forbereder sig på, at de nu bliver planlagt, at de nu er nødt til at være opmærksomme og træffe forholdsregler, at hemmeligholde og pynte på data?”

Problemstillingen vedrører, hvordan et psykisk system reagerer på bevidstheden om at blive iagttaget, og hvilke betydninger dette har for den eventuelle efterfølgende kommunikative proces. Man bør spørge sig selv, om det ikke styrer coachingforløbet, at medarbejderen ved, at han/hun bliver betragtet som medarbejder og har kendskab til eller en opfattelse af organisationens forventningsstrukturer i form af hierarki og italesættelsers inklusions- og eksklusionsmekanismer? Er coachingsamtalen på nogen måde “fri” for medarbejderen?

Magtspørgsmålet bør dog ikke kun rejses fra organisationens side. For når lederen udstrækker det potentielle handlingsomfang, så vil der i takt hermed proportionalt stige et “afbrydelsespotentiale” i bunden af handlingskæden; altså at medarbejderne får flere muligheder for at “blokere” for realiseringen af beslutningerne og dermed også organisatoriske forventningsstrukturer.

Men “magt” og “frihed” følges ad, de forudsætter hinanden. Hvis der ingen frihed er, så er der ikke brug for magt. Derfor er magten ensbetydende med, at friheden eksisterer. Det er netop som koordination af kontingens, at magt træder i kræft. Så når lederen udvider det potentielle råderum for medarbejderne, har det den betydning, at “jo flere alternativer ego kan vælge imellem, desto større er alters magt, når hun faktisk har succes med sin regulering af selektioner.”

Accepteres tesen om bestemte italesættelsers binære koders magt, så er koderne vedrørende realiseringen af medarbejderen og dennes valgfrihed, der indgår i coaching, netop et udtryk for magt, og ikke - som det er vist at litteraturen om coaching i mange år selv har hævdet - et fravær af magt.

I tråd med fund i analysen af coachingens selvbeskrivelse skriver Åkerstrøm Andersen ligefrem, at: “Empowerment er magtens kode ganget med to. Empowerment handler basalt set om at styre på selvstyring. Empowerment spalter dem, der iagttages, op i mægtige og magtensløse.”