Organisatoriske selvmål - Uddrag fra min afhandling om coaching episode 16, Partnerskabelse

Partnerskabelse:

“Dagens svar er omstilling og fleksibilitet. Vi skal ikke længere omstille os til noget bestemt. Vi skal omstille os til det ukendte. Man kunne kalde det omstilling til omstilling.”

"Partnerskaber sættes lig med fællesskab, langsigtet samarbejde, dialog, synergi og udnyttelse af partnernes gensidige forskellighed. Kontrakt sættes modsat lige med opportunistiske aftaler, kortsigtet beregning og købslåen.”

Vi ser for det første den betragtning, at tilpasning til markedsudviklingen i dag slår sig på forandringsparathed, hvor virksomheder i denne sammenhæng skal være omstillingsparate og forberedte på at kunne indstille sig til det ukendte, da den stigende kompleksitet betyder, at muligheden for at komme med forudsigelser svinder mere og mere ind.

Men som det er vist i analysen af coaching, så gælder dette naturligvis også internt i organisationer, hvor lederne udover selv at være omstillingsparate skal skabe dynamiske medarbejdere, der påtager sig ansvar, er lærende, potentialeoptimerende og forberedte på at håndtere kompleksitet og omskiftelighed fra både nær- og fjernmiljø. Denne “skabelse” af medarbejderen kan, med et udtryk hentet flere steder i analysen og anvendt analogt fra Åkerstrøm Andersens analyser, kaldes “partnerskabelse”. Åkerstrøm Andersen stiller dette begreb over for “kontrakten”, der er en aftale vedrørende en konkret handel eller problemstilling, som arbejder inden for en kortsigtet horisont. Partnerskabet derimod har en langsigtet horisont, som, på trods af at være baseret på fællesskab, dialog og udnyttelse af forskellige kompetencer, ikke er nærmere defineret end “omstilling til omstilling”.

“Køber vi diagnosen, at organisation i stigende grad forestiller sig, at de skal forandre sig og indstille sig på det ukendte, så opstår i hvert fald en udfordring i forbindelse med, hvordan man kan binde sig til organisationer i sin omverden, uden at disse bliver en hindring for egen omstillingsevne.”

For nærværende afhandling kunne betegnelsen “læring af læring” eller “omstilling til læring” være det centrale. Når det ikke nærmere defineres, hvori aftalen/kontrakten består (“fravær af købsslåen med Åkerstrøm Andersens ord”), kan det betragtes som en aftale/kontrakt af anden orden. Lederen går ind til medarbejderen med den indstilling, at “jeg lærer dig at lære bedre” gennem en coachende ledelsesform, der fremmer fx refleksivitet, hvormed lederen modtager loyalitet, enga-gement, ansvarspåtagelse, selvledelse og potentialeoptimering uden at definere de nærmere rammer herfor.

Hvis det accepteres, at dette er medarbejderens modydelser til lederens “læringsgave”, så er det en mulig løsning på, hvordan det er muligt at binde sig til organisationer uden, at de er hindring for ens omstillingsparathed. De gør det tværtimod til en intern opgave at gøre medarbejderen omstillingsparat.

Det er derfor muligt at betragte coaching som et værktøj til intern partnerskabelse for organisationer med komplekse omverdener, hvor spørgsmålet om dobbeltkontingens internt i organisationer netop løses gennem “aftalen”, som i mange tilfælde ikke længere er mulig at definere på andet end anden orden.

Coaching kan derfor være et partnerskabs konkrete værktøj til at stramme møtrikken om det ukonkrete og lade sociale kontrakter komme i stand på kompleksitetens usikre grundlag