Organisatoriske selvmål - Uddrag fra min afhandling om coaching episode 11, Strukturel Kobling

Strukturel Kobling:

For Luhmann er mening en struktur i systemet, der kun er relevant i nutiden, og dermed ikke er en struktur, når der tales om fortid eller fremtid. Mening er derfor en strukturmæssig aktualisering, og denne struktur ophører, så snart en overlappende mening tilskrives.

Her bliver det lidt kompliceret, for det har den betydning, at fortid aldrig kan re-aktualiseres, men at fx hukommelse kun kan skrives ind i en ny struktur, der er nutidig. Luhmann kalder dette neural “cross-checking”. Når bevidstheden “griber tilbage” i hukommelsen, så er det for at skabe en konsistensprøve, der udelukkende er relativ i forhold til en nutidig aktualisering af en meningsstruktur. Systemet “forstår” derfor kun fortiden i relation til nutiden, og de strukturer dette system har til at aktualisere mening med.

Dette kræver gentagelse; at systemet forstår en eller anden situation som gentagelse af en anden situation, hvormed der kan ske en aktualisering af nogle forventningsdannelser som led i en identifikation og derefter en generalisering af en fortidig situation.

Luhmann benævner selv dette for forventningsstrukturer. Hver gang et system trækker på en forventningsstruktur, så sker dette for at reducere kompleksitet. Fx hvis jeg trækker på en forventning, jeg har til en bestemt situation, så er det fordi, jeg ikke inden for den nødvendige tidsramme (måske en levealder) er i stand til at begribe situationen i dens fulde omfang og træffe afgørelser ud fra denne “tabula rasa” indstilling. I stedet gøres brug af forventningsstrukturer der er aktualiseret gennem selektionstvang, som så både reducerer kompleksitet og samtidig danner nye horisonter for tilslutningsmuligheder, som vi har set ovenfor.

Når systemet foretager en “cross-checking” med forventningsstrukturerne, tilskrives omverdenskausalitet i en systemintern operation, som Luhmann kalder “strukturel kobling”. Systemets krav til denne kobling er, at den er kompatibel med systemets forventningsstrukturer. Det må altså igen forstås, at omverdensstrukturer ikke indoptages i systemet, men at systemet med sine egne strukturer danner en meningskobling i omverdenen bl.a. via systeminterne forventningsdannelser, der er højselektive.

I relation til coaching bliver det altså lederens job at “irritere/forstyrre” medarbejderen til at reagere og at foretage strukturelle koblinger til den information, der foreligger, således at medarbejderens systeminterne operationer laver strukturelle tilpasninger til irritationen:

“Forstyrrelse er altså ensbetydende med at sætte en informationsbearbejdningsproces i gang, som kan håndteres operativt i systemet, fx klares i bevidstheden gennem overvejelser eller omdirigering af iagttagelsen til forstyrrelsesstedet eller behandles kommunikativt i kommunikationen.”

Systemet/medarbejderen kobler strukturelt til den foreliggende information og søger videre afklaring gennem kommunikation, der kan åbne op for nye forstyrrelser.

Irritationen skal her bestå i at udfordre de forventninger, som systemet har til videre fortsættelse af kommunikationen for at klarlægge andre iagttagelsesper-spektiver/verdenssyn og i coachingsammenhænge; andre løsningsmuligheder. Irritationen skal “perturbere” systemet og bane vej for forandringer gennem transformation af forventningsstrukturer:

“Et system kan lære på forventningernes niveau, ikke på handlingernes niveau; på forventningernes niveau kan det opløse det, som tidligere er fastlagt, her kan det tilpasse sig indre eller ydre foran-dringer.”

Når der gennem et coachingsperspektiv ses på struktur, kobling og forventning, så er det fordi, det kan bruges som et redskab til at iagttage, hvordan systemer både stabiliserer og forandrer sig selv. Især problemstillingen vedrørende forandring er centralt for coaching, der flere steder er beskrevet som et ledelsesværktøj til at skabe forandringsparathed hos medarbejdere jf. afsnit 4.

Lederen, der coacher, skal udfordre medarbejdernes forventningsstrukturer og åbne op for iagttagelsesperspektiver, som systemet/medarbejderen vælger at koble strukturelt til på grundlag af en følelse af ejerskab.

Derfor handler coaching også om, at medarbejderen selv skal indse løsningerne og lære at “eje” dem, for det er, hvis det vælges at følge denne systemteoretiske anskuelse, kun via interne systemoperationer, at strukturelle koblinger og transformationer kan finde sted.