Organisatoriske selvmål - Uddrag fra min afhandling om coaching episode 17, Tillid

Tillid:

“Tillid er da den generaliserede forventning, at den anden vil håndhæve sin frihed, det uhyre potentiale i vedkommendes handlingsmuligheder, nemlig sin personlighed - eller rettere den personlighed, som han fremstiller og gør socialt synlig netop som sin personlighed.”

Luhmann beskriver her også tillid som en mekanisme til reduktion af social kompleksitet nærmere bestemt angående dobbeltkontingensens problemstilling. Tillid kommer i stand som et led i både alter og egos friheder til at handle. Altså en førsocial handlingspotens, hvor ansvaret for egne handlinger danner grundlaget for, at tillid overhovedet kan læres.

Tillid kan nemlig ikke opstå, hvis alter kan se, at ego ikke har frihed til at handle anderledes, så handlingerne sker som led i “ordrer” andetsteds fra. Hvis ego skal gøre sig fortjent til tillid, må det i handlingerne være klart, at der handles på så flittig og ikke-selvfølgelig måde, at ego selv bærer et betragtelig ansvar herfor.

Derfor kan tillid heller ikke forlanges men må betragtes som en forudydelse, hvor tillid skænkes og belønnes reciprokt.

Tillid kan i den sammenhæng også betragtes som et systems selvfremstilling, hvor ansvarligheden ses i en konkret indarbejdning af andres forventninger i systemets selvfremstilling, hvormed det fremstår som konsistent overfor omverdenen. Grundlaget for tillid er nemlig interaktioner og korrespondance med omverdenen i forsøget på at opnå gyldighed for sin selvfremstilling. Uden en sådan gyldighed kan tillid ikke komme i stand, for en selvfremstilling er præget af indre modsigelser, fejl og forkerte fakta, hvilket gør en taktfuld interaktion med alter til en nødvendighed for at opnå social gyldighed.

Hvis ego formår at fremstille sig på en tillidsfuld måde og derefter bliver belønnet med tillid, så reduceres social kompleksitet, idet interaktionen i stor grad mindsker opfattelsen af handlingspotentialer og dobbeltkontingens, eftersom tillid mellem alter og ego betyder, at forventninger bliver indpræget i den tillidsrelationelle form.

Tillid bliver som mening altid fastslået retrospektivt og opstår kun, når det ønskede udslag med tillidsudspillet bliver realiseret. Ønsket om overhovedet at foretage et tillidsudspil skal derfor findes i en fortrolighed med verden; i systemets iagttagelser af egen historicitet og forventningsdannelser ved at skabe en nutidig iagttagelse af fortiden under forventninger om fremtiden jf. indlægget om mening.

Tillidsudspillet beror derfor på en overdrivelse af information, der forskydes til at være systemintern og derefter virker som grundlag for tillidsudspil. Når systemet overdriver information, så håndterer det kompleksitet og sit eget risikoberedskab ved at have tillid til tillid, altså ved grove symbolske generaliseringer af en række indicier, hvis rigtighed afprøves retrospektivt.

“Tillid er overdrivelse af information; den beror altså på, at den, der har tillid, kender til sa-gen i hovedtræk og allerede er informeret, selv om det ikke er indgående nok, ikke fuldstændigt, ikke tilforladeligt.”

Disse meget abstrakte gennemgange af enkelte pointer i Luhmanns tillidsteori rejser en række problemstillinger angående temporalitet og anden ordens tillid. I forhold til temporalitet anvender Luhmann begrebet fortrolighed, som er et systems kendskab til sig selv og sin historie. Tillid er et spring ud i det uvisse i en forestilling om fremtiden baseret på systemets nutidiggørelse af fortiden. Fortiden begribes og behandles ikke i sit fulde omfang men baseres på systemets nuværende systemstruktur. Hvorvidt tillid kommer i stand afhænger af en retrospektiv tilskrivning af, hvorvidt formålet med tillidsudspillet er realiseret.

Systemet skal desuden have tillid til både egen og alters tillidsværdighed. Dette kalder Luhmann tillid til tillid. Det er nødvendigt at have tillid til, at tillid virker uden at være konkret heromkring. Når systemer ikke har adgang til andre systemer men kun til systemernes kommunikation, kan systemerne foretage en “rationalisering” over tillidsudspillets realiserbarhed. Når systemet ikke kan forudsige partnerens handlinger (og derfor heller ikke en eventuel reciprocitet) laves i stedet en rationaliseret iagttagelse over alters motivationsstrukturer og hvilken gevinst eller hvilket tab, alter vil kunne skrive på regningen i tilfælde af, at tillid opstår.

I en coachingsammenhæng er det adskillige gange blevet betragtet, at tillid mellem leder og medarbejder er en af hovedingredienserne i succesfuld coaching. Hvis ego betragtes som medarbejderen og alter som lederen, der coacher, så er det først og fremmest vigtigt at se på, hvorvidt medarbejderen kan have tillid til lederens selvfremstilling.

Tillid til selvfremstilling blev vist at bero på kontinuitet, hvilket kan rejse en række problemer, hvis lederen ikke har coachet før eller vigtigere ikke har haft en ledelsesstil, der er let komplementær med coachingstilen.

En autokratisk leder, der pludselig begynder at coache og fremstille sig selv som meget interesseret i alle aspekter af medarbejderens liv og arbejdsprocesser, vil muligvis have svært ved at afholde den nødvendige tillid hos medarbejderen, hvilket gør coachingens sagsintime natur til et problem for begge parter. Tillid som reduktion af social kompleksitet kræver, at der tilskrives gyldighed i selvfremstillingen, uagtet om denne ligger på alter eller egos side.

Men kastes der igen et blik på ovenstående afsnit, så er det vigtigste i tillidsudspillet friheden til at handle anderledes; den Parsonske dobbeltkontingens.

For coachingen kunne dette fx betyde en betragtning over, hvorvidt medarbejderen tror på lederens frie vilje og filantropiske intentioner ved coachingprocessens påbegyndelse og har tillid til, at lederen ikke blot er ude på at manipulere medarbejderen til at “løbe” stærkere.

Medarbejderen skal tro på, at lederen bruger coaching som et tilløbstykke til etableringen af tillid og dermed, at interessen i potentialet og præstationerne er valgt frit som et tillidsudspil. Accepteres dette udspil, og har medarbejderen tillid til tilliden, så kan den sociale orden komme i stand.

Men tilliden til tillid gælder også på lederens side. Her er der først og fremmest tale om netop anden ordens tilliden, da lederen skal have tillid til sit tillidsudspil i forhold til medarbejderens kompetencer og potentialer. Yderligere kan en refleksiv coachingproces give lederen adgang til medarbejderens tillidsbaserede selvfremstilling og dermed også få indflydelse på selvfremstillingens integrative funktion, hvilket potentielt kan fange medarbejderen i en række forventninger til kontinuiteten i selvfremstillingen, hvilket så samtidig øger risikoen for tillidsbrud.

Ifølge Luhmann bliver medarbejderen nødt til at fremstille sig selv på samme måde, hvis tilliden mellem medarbejder og leder skal fortsætte.

Accepteres det at coachingprocessen har en intim natur i kraft af de problemstillinger en sådan proces kan rejse og tillader sig at vedrøre, så er kontinuitet i selvfremstilling en yderst vanskelig ting. Medarbejderen vil derfor være fanget i en - med Luhmanns term - “taktmæssig adfærd”, hvor dennes iagttagelse af at blive iagttaget betyder en kontekstuel tilpasning af mulige kommunikative udspil med hensyntagen til en række forventningsstrukturer.

Medarbejderen er således ikke fri til at kommunikere og handle i en organisatorisk sammenhæng, da netop denne sammenhæng er præget af forventninger til kommunikationens fortsættelse, uanset om medarbejderen er bevidst herom. Som tidligere påvist er organisationer i stand til at præge adskillige medier ind i deres beslutningsform. Medarbejderen såvel som lederen er kun i stand til at begribe udsnit af den medfølgende kompleksitet af denne kobling, hvilket kræver tillid til systemer og symbolsk generaliserede medier. Luhmann påpeger, at omgangen med medier som penge, sandhed og magt sjældent er refleksiv af natur, og derfor blot består af adfærd. Når de symbolske medier “nyder” tillid, og medarbejderen har systemtillid, så er det resultatet af redundans og en håndtering af kompleksitet. Den refleksive proces, som coachingen har som formål at skabe, indebærer derfor en risiko for system- og medie-mistillid; en accept af kompleksitet, hvilket lederen/coachen skal have tillid til ikke betyder en realisering af refleksivitetens latente ricisi, såsom at medarbejderen vælger at forlade organisationen på grundlag af mistilliden.

Lederens fremstilling af egne motivationsstrukturer for tillidsudspillet og efterfølgende manipulation af iagttagelsen af sig selv bliver derfor uhyre vigtig.